L'innovation est-elle compatible avec le passé ? Comme si l'un était l'antonyme parfait de l'autre, le passé semble la première des choses à éliminer lorsque l'on évoque le concept d'innovation. En effet, innover, n'est-ce pas se défaire du passé (ce qui existe - le présent - étant bien entendu inclus dans cette catégorie) ? Innover, n'est-ce pas liquider le passé pour faire émerger une nouvelle réalité ? Le passé semble même, par définition, ce contre quoi émerge l'innovation, puisqu'innover c'est modifier l'ordre et les usages établis (qui sont le résultat de la stratification de différentes couches de passé), et ainsi changer l'existant. Ces révolutionnaires qu'ont, en substance, toujours été les innovateurs seraient-ils partiellement en accord avec L'Internationale pour reprendre à l'unisson :

« Du passé, faisons table rase... » ?

Si, sur le principe, cette vision semble difficilement contestable, le statut du passé est bien entendu beaucoup plus complexe que ne le suppose ou ne le croit trop naïvement cette vision réductrice. Le passé ne s'anéantit pas facilement, sinon Sigmund Freud n'aurait sans doute pas éprouvé le besoin d'inventer la psychanalyse !

Innover le passé

Le passé résiste, et, dans bien des cas, plutôt que d'en faire son principal ennemi, l'innovation peut être l'occasion de s'appuyer sur sa force à la fois créatrice et stabilisatrice.

On peut bien sûr décider de s'en défaire de manière irréfléchie, en suivant de manière machinale l'équation de base :

« innovation = destruction systématique du passé ».

Pourtant, c'est un peu comme tirer d'abord et réfléchir ensuite. C'est méconnaître que le passé peut être une ressource. Connaître son passé, savoir d'où l'on vient, développe davantage de chances de mieux bâtir l'avenir. Donc, plus que ne pas balayer automatiquement le passé, il faut surtout être capable d'en tirer la substantifique moelle chère à Rabelais. Car innover ne signifie pas nécessairement abandonner la transmission, la filiation ou le patrimoine. Innover peut aussi être une manière de revitaliser le passé dans le présent pour qu'il assure le futur.

Les fondamentaux d'une entreprise, ce qui la structure et fait sa raison d'être, sont bien souvent des éléments signifiants qui traversent le temps. L'une des grandes forces d'une marque comme Louis Vuitton, par exemple, est d'avoir su pendant fort longtemps traduire son origine malletier dans un concept de communication (« L'art du voyage ») et de produits. L'histoire de la Maison phare du groupe LVMH porte la trace rigoureuse de ce concept sans cesse réinterprété à travers de multiples déclinaisons créatives, toujours accordées à l'esprit des époques qui les ont vu naître, jusqu'à en être parfois les plus parfaites incarnations. Pour une marque, savoir réinventer une promesse centrale est aussi l'une des modalités de l'innovation. C'en est même une expression fondamentale.

Une vision étroite ou simpliste de l'innovation lui fait uniquement porter la mission de rompre avec le passé. Pourtant, de nombreuses entreprises sont familiales sur plusieurs générations, ou sont porteuses d'une histoire. Ce passé « patrimonial » peut parfaitement s'intégrer à une démarche d'innovation, d'autant qu'il fait partie des incorporels précieux qui forment l'esprit de l'entreprise.

C'est particulièrement vrai dans le cas des ETI qui peuvent compter sur les formidables possibilités offertes par l'innovation - notamment technologique et numérique - pour assurer un besoin de croissance devenu aujourd'hui vital dans un contexte concurrentiel de plus en plus intense. Cet impératif place de nombreuses entreprises face à une double exigence, aux tensions semblant contradictoires : à la fois l'obligation de rompre, en partie au moins, avec le passé, notamment par la transformation digitale (l'un des nombreux terrains d'expression de l'innovation), et la conservation d'éléments structurants issus du passé pour la préservation de l'identité de l'entreprise.

ETI familiale et passé : faut-il tuer le père (ou le grand-père) ?

Si elle touche aujourd'hui toutes les entreprises sans exception, cette nécessité d'une prise de distance avec les modèles anciens est rendue encore plus complexe dans le cas des ETI à dimension familiale où la présence du passé peut se révéler très forte.

En effet, celles-ci ont souvent un grand ancêtre fondateur très emblématique, vivant ou pas, qui règne encore sur l'entreprise comme une figure tutélaire, même s'il est le grand-père ou l'arrière-grand-père de la génération aujourd'hui aux commandes. Il plane au-dessus de tout, tel une statue du Commandeur qui dit :

« Voilà comment les choses doivent être faites. Parce que je les ai pensées, et qu'elles ont assuré l'existence et la croissance de cette entreprise, il ne faut rien changer. Ou le moins possible ».

Comment s'attaquer à une telle figure totémique ? Tel est le défi auquel sont confrontés de nombreux dirigeants d'ETI au moment d'opérer une transformation digitale. Comment « tuer » le père, le grand-père, ou l'arrière-grand-père ? Comment dépasser ce qui a fait la réussite de l'entreprise, et qui en constitue souvent le cœur même ? D'autant plus que, sur le plan strictement financier, la transformation digitale est d'abord consommatrice avant d'être contributrice.

Pourtant, en même temps qu'elle bouleverse les modèles en place, la dynamique de l'innovation peut aussi révéler la force positive de ce passé. Car, à travers ce qu'elle oblige à remettre en question, elle rend perceptible la puissance des liens qui ancrent à une tradition. Elle dévoile les attachements à des méthodes auxquelles leur pertinence ancienne a parfois donné le statut de dogme intouchable. Elle permet de mesurer ce que l'histoire familiale à laquelle est liée l'histoire de l'entreprise laisse comme marge de manœuvre à la génération actuelle. Outre toutes les difficultés que rencontrent tous ceux qui procèdent à une transformation digitale, celle-ci doit mobiliser une énergie supplémentaire pour parvenir à se libérer du poids souvent très lourd du passé. Car, dans ces circonstances, la transformation digitale peut s'apparenter à un acte très mal vécu par celui ou celle qui le fait : toucher à la forme et à l'organisation de l'entreprise revient psychologiquement à s'attaquer à la personne d'un ascendant qui en est à la fois l'auteur et le garant. Il ou elle peut alors assimiler ce geste à un acte presque sacrilège.

Traduit en termes économiques, toucher à cela engage une grande responsabilité puisqu'il s'agit de passer outre l'esprit et les méthodes qui ont fait le succès d'une entreprise pendant plusieurs générations. Il faut rompre avec des facteurs objectifs, mais aussi avec ce qui relie intimement le nouveau dirigeant à son histoire familiale. Ceci peut encore se complexifier lorsque plusieurs générations cohabitent aux postes de décisions : un fils osera-t-il toujours s'opposer à son père ou à sa mère (ou à une sœur, un frère, un oncle), ou lui imposer des décisions avec lesquelles il semble en désaccord ? C'est une zone où psychologie et économie s'entremêlent dans l'esprit du nouveau dirigeant, obscurcissant parfois la clarté de la situation en posant des exigences contradictoires dont la résolution semble hors d'atteinte. Il faut savoir que ces personnes se croisent, se voient, se fréquentent souvent en dehors de l'entreprise, dans des contextes familiaux qui induisent nécessairement des biais. Ceci renforce encore la difficulté de l'analyse, et peut éventuellement troubler la pertinence de décisions souvent radicales à prendre.

Changer sans trahir

L'innovation n'est donc pas toujours qu'une simple rupture avec les méthodes et les protocoles du passé. Innover, ce peut être la prise en compte du bienfait qui se produit lorsque le passé est capable de nourrir la nouveauté. Innover, ce pourrait donc, dans bien des cas, être une manière de réinterpréter le passé pour le faire briller dans le présent.

Il faut certes s'affranchir du passé (sans quoi comment innover ?), sans pour autant le trahir. Car ce passé n'est pas uniquement ce qui nous tire en arrière, et pèse de façon négative sur les décisions à prendre. Il présente aussi une valeur d'ancrage, d'image et de sécurité qui peuvent constituer de forts atouts. La tradition est même aussi parfois ce qui fait toute la raison d'être d'une entreprise. Encore faut-il savoir innover en tenant compte des cadres définis par cette tradition polie par le temps. Tout l'enjeu est ici de parvenir à repenser l'entreprise sans perdre quelque chose de précieux dans son identité profonde, qui est le résultat de sa dimension historique. Opinel ou Laguiole, Michelin ou Hermès par exemple sont, en France, des exemples inspirants d'une démarche qui consiste pour une large part à faire cohabiter innovation et tradition, c'est-à-dire de faire du passé ce qui offre à la disruption innovante sa plus solide fondation. Considérer le passé n'est pas être passéiste. C'est faire en sorte que la frontière un peu artificielle trop souvent placée entre passé et innovation s'abolisse au profit d'une interfécondation productrice de croissance et de progrès.

S'engager dans la modernité, ce n'est pas tuer sa famille, c'est au contraire permettre à ce que plusieurs générations précédentes ont accompli de perdurer et de grandir encore. C'est savoir utiliser le passé sans le reléguer par principe au magasin des accessoires obsolètes.

Innover, c'est en substance savoir dépasser des idées reçues. Trouver des liens de consolidation réciproque entre passé et innovation, et donner au premier un rôle fécond dans la seconde chaque fois que c'est possible pourrait bien être, de ce point de vue, un très bel acte d'innovation.

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(*) Par Alain Conrard, auteur de l'ouvrage "Osons ! Un autre regard sur l'innovation", un essai publié aux éditions Cent Mille Milliards, en septembre 2020, CEO de Prodware Group et le Président de la Commission Digitale et Innovation du Mouvement des ETI (METI) (LinkedIn).